建设北京大兴国际机场是党中央国务院在对世界经济发展形态趋势、国民经济发展阶段和区域经济发展速度的综合研判基础上做出的重大战略举措，习指出北京大兴国际机场是国家发展一个新的动力源。作者觉得它必将加速中国经济全球化、促进京津冀区域经济协同发展。

　　北京大兴国际机场建设是一项系统工程，不仅主体工程与平行工程建设要协同推进，而且建筑工程与人员配置也要统筹规划。根据相关文件精神，北京大兴国际机场及其配套工程将在2019年6月30日竣工验收，2019年9月30日投入运营。为此，各方面人员配置也应加快推进。

　　机场中岗位众多，按照工作性质可大致分为三类，即管理类、专业方面技术类、操作类。管理类岗位主要指职能部门岗位和业务部门负责人，工作人需要具备较高的综合素养能力和经验；专业方面技术类岗位主要指工作内容技术上的含金量高，工作人需要掌握一定技术能力和经验，如机坪管制员、指挥调度员、安检员等；操作类岗位主要指工作内容比较简单，工作人员只要掌握简单操作知识，如值机员、航机员、机务保障员、客桥运行操作员、安保员、售货员、接待服务员等。

　　人力资源缺口由供给和需求决定。人力资源需求大而供给小，则缺口大。具体如下表所示：

　　（2）人力资源需求分析。人力资源需求量由机场岗位设置决定，是一个相对确定的数值。机场职能部门管理类岗位用人数量少于业务部门专业方面技术类岗位，所以管理类岗位需求量小于专业方面技术类岗位。操作类岗位大部分是一线员工，需求量最大。

　　可见，专业方面技术类岗位缺口较大，管理类和操作类岗位人力资源缺口较小。由于管理类岗位工作职责重要，所以专业方面技术类岗位与管理类岗位人才配置应该同时得到格外的重视，亟需未雨绸缪、统筹规划、加速落实。本文将管理类人才与专业方面技术人才统称为核心人才。

　　核心人才配置的理论依照主要有两个：人才成长规律理论和人才教育培训理论。人才成长规律理论告诉我们新员工成长必经几个阶段，需要一段时间期限，不能立刻胜任岗位工作。人才教育培训理论告诉我们既然新员工成长需要一段时间，那么应采取何种措施促进成长，完成新老交接。

　　从心理学角度分析，人的成长成才过程就是知识、能力和作风逐渐完备、逐步的提升的过程。人的成长具有内在规律性，根据人的知识、能力和作风的特点不同，可以划分不同阶段。

　　心理学家Burden对小学教师成长阶段的研究可以为咱们提供借鉴。他提出教师发展的三阶段论：①求生存阶段，教师初入教学岗位，开始适应教学情境；②调整阶段，教师已熟悉教学内容， 开始关注学生和寻求教学技巧；③成熟阶段，教师对一切活动得心应手。

　　笔者曾经对年轻科学技术人才成长规律与培养模式进行深入研究，完成多项省部级课题，认为年轻科学技术人才从入职到成长为业务骨干，要经历三阶段，大概需要5年时间，即新任期（1年内）、提升期（2-3年）、成熟期（4～5年）。

　　在新任期，新员工刚刚走出校门、走上工作岗位，工作热情高、学习能力强，没有完全适应岗位要求；在提升期，年轻科学技术人才已经基本适应了岗位要求，已经能掌握基本的必备技能，但设计水平不够、工程经验缺乏，还不能充分适应连续作战、加班加点的工作环境；在成熟期，随着阅历的不断丰富，员工的专业方面技术能力全方面提升，员工已经成长为所从事专业领域的重要组织者，专业方面技术能力快速提升，已经熟练掌握必备技能。有的员工在本专业领域内已取得一定成绩，成长为基层专业骨干。

　　心理学家Stephen与Brookfiel在1986年提出了成人学习原理，即工作上的能力提高原理，用于指导人才教育培训、人才配置等工作。主要内容是：

　　根据人才成长规律，北京大兴国际机场核心岗位新员工从入职到成长为业务骨干需要经过一段时间，经历几个发展阶段，也就不可以一蹴而就，要遵循内在规律。借鉴科学技术人才成长规律，作者觉得北京大兴国际机场核心岗位人才从新员工到业务骨干至少需要3-4年时间。

　　根据人才教育培训理论，在新员工成长的3-4年中，“干中学”是最好的培养方式，特别是在有经验的老员工指导下成长会更快，即“老带新”、“师带徒”是能够加速核心人才成长的培养方式。

　　通过以上分析可知，核心岗位人员配置方式一定是“老员工+新员工”组合。因为人员供给量有限，所以一项工作不可能在极短的时间内全部配备有经验的老员工；因为新员工成长为独当一面的人才需要一个过程，所以也不可能完全由新员工承担；又因为“干中学”是最好的人才教育培训方式，那么“老带新”的组合必然是最合理的人员配置方式。一般来说，职能部门和业务部门负责人及业务骨干由有经验的老员工担任，可以从首都机场集团或民航系统相关单位调入，其他管理人员和专业方面技术人能从社会或应届生招聘。

　　由于有经验的老员工大部分年龄在35-50岁之间，如果从外地调入北京工作，会带来落户、买房、子女上学、配偶安排工作等一系列问题，当调入人员较多时，这样一些问题解决起来很难。另一方面，对这些有经验的核心人才来说，他们在当地的工作生活已经很平稳，未必有调入北京长期工作生活的意愿。所以，老员工的配备能够使用“调入+外派”方式，具体来说，外派是一种短期调动形式，时间为2-4年，从民航系统相关单位选拔一批优秀人才到北京大兴国际机场核心岗位担任重要职务，在工作实践中传授经验，培养新员工，利用2-4年时间建设一支业务过硬、作风优良的核心人才队伍，顺利完成新老交替、工作交接。

　　实行一项措施取得良好效果，取决于该项措施的具体制度安排。为吸引更多优秀人才参与到北京大兴国际机场前期运营管理中来，充分调动和发挥核心人才的积极性，确保大兴国际机场运行安全有序，应该从政治待遇、薪酬待遇、保障等多方面制定详细的优惠政策，站在人才本身角度思考问题，设计制度内容。

　　根据管理学人性假设理论，外派不仅是一项政治任务，更是外派人员综合权衡职业发展与经济收入后做出的最终决定。笔者长期从事人力资源管理及跨国公司外派人员管理研究，依据外派人员管理相关理论及调研信息可知，在民航系统内外派员工的执行难点有以下几方面：

　　北京大兴国际机场提出核心人才需求计划，上报民航局相关司局。民航局相关司局在征求相关的单位意见后，研究确定选派计划，指导相关的单位组织实施。外派人选将采取公开报名、择优选拔的方法，在发动员工自愿报名和组织相关的单位推荐的基础上，依据相应岗位任职资格条件择优挑选。

　　外派人员在北京大兴国际机场工作期间，实行双重管理，由派出单位与北京大兴国际机场共同管理，以北京大兴国际机场管理为主。大兴国际机场组织人事部门应认真做好外派人员的工作分工、日常管理和待遇落实等工作。

　　外派期间，管理人员在原单位职务保留，专业方面技术人员在原单位聘任岗位保留，两类人员均不再承担派出单位的工作。外派任务结束，回原单位任原职，由派出单位负责安排。同等条件下第一先考虑提拔使用。

　　是民航系统内单位的正式员工，而且具备外派岗位从业经历和丰富的实际在做的工作经验，具有较强的责任心和事业心。担任管理职务人员需具有较强的组织能力和协调能力；担任专业方面技术职务人需要有解决复杂问题的能力，一般应具有中级及以上专业方面技术职称，重点选派既有专业技能又有管理经验的复合型人才，条件符合的可担任相应领导职务。

　　外派人员在大兴国际机场工作期间，只转组织关系，不转户口和人事、工资关系，由原工作单位发放工资，享受原工作单位同类同级人员的各项福利待遇，同时北京大兴国际机场按本单位同类同级干部人才的工资标准（含补贴）计发差额。原工作单位为外派人员发放异地补贴，异地补贴是指对因工作需要从原工作地点外派至国内其他城市工作的员工发放的生活补贴和通讯补助。派出单位调整工资时，外派人员与派出单位其他员工一样按政策规定调整。

　　大兴国际机场为外派人员按照职务级别提供相应标准的租用住房。外派人员在外派期间的休假按国家规定执行，配偶和子女可享受一次探亲假，时间3个月，休假、探亲的差旅费由派出单位报销。

　　年度考核与平时考核由大兴国际机场按干部管理权限进行，考核结果抄送派出单位。外派期间对专业方面技术人员评聘专业方面技术职务给予优惠政策，由派出单位聘用其专业方面技术职务。外派期间的年度考核结果视为原单位所聘岗位年度考核结果。

　　第一，在外派人员方面，希望民航局相关司局在民航系统内统筹协调外派人员选派、管理工作，研究制定有关政策，审批选派计划，指导相关的单位组织实施，监督大兴国际机场和派出单位对外派人员的管理工作。

　　第二，在调入人员方面，希望民航局帮助争取非京籍人才及配偶子女调入落户的优惠政策，协调解决配偶工作和子女入学等问题。

　　第三，希望民航局逐步加强与大兴区和廊坊市两地政府的沟通协调，加强新机场周边的交通、医疗、子女上学等生活配套设施建设，提升员工工作的满意度和幸福感，从而增强吸引力、降低离职率。

　　北京大兴国际机场核心人才配置方式是“老员工+新员工”组合，职能部门和业务部门负责人及业务骨干由有经验的老员工担任，可以从首都机场集团或民航系统相关单位调入，其他管理人员和专业方面技术人能从社会或应届生招聘。其中有经验的老员工采用“调入+外派”方式。为吸引更多优秀人才参与到北京大兴国际机场前期运营管理中来，应该从政治待遇、薪酬待遇、保障等多方面制定详细的优惠政策，同时需要上级单位给予政策支持。

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